Outils de direction · Version 1.0 · 4 novembre 2026

LACAS · Le test de l’héritage

Bruno Hounkpati, associé fondateur et directeur général

Le LACAS est un test en cinq éléments de ce qui fonctionnera encore après le départ du directeur général : projets à long terme, avantage (innovation sur les produits, les coûts, les services et le modèle d’affaires), culture et équipes, IA et solidité face aux chocs. Chaque élément devient un indicateur avancé et une ligne budgétaire, suivis à côté de l’EBIT chaque trimestre.

À quoi il répond

Qu’est-ce qui fonctionnera encore après votre départ, et le construisez-vous cette année ?

Quand l’utiliser

Pour préparer la prochaine proposition budgétaire.
Pendant votre première année à la tête de l’entreprise, pour consigner le point de départ sur lequel vous serez jugé.
Avant une succession, une cession ou une sortie.
Lors de la revue stratégique annuelle, à côté du plan d’EBIT.

Les cinq éléments

L’EBIT mesure l’année. Le LACAS, c’est la plateforme que vous laissez.

	Élément	Ce qu’il couvre	La question de test	Un indicateur avancé qui peut passer le crible SPARK (illustratif)
L	Long terme	Les projets dont le retour dépasse votre mandat : capacités, entrée sur un marché, compétences, transformation. Chacun est testé face au coût du carbone et aux réglementations à venir.	Si le marché bouge, nos projets à long terme sauront-ils pivoter ou resteront-ils ancrés dans le passé ?	Projets à long terme réévalués face aux signaux d’avenir, pas face aux anciennes hypothèses
A	Avantage	L’innovation sur quatre leviers : produits, coûts, services et modèle d’affaires, y compris des offres bas carbone et circulaires que les clients paient.	L’entreprise renouvelle-t-elle son avantage sans vous, sur les produits, les coûts, les services et le modèle d’affaires, plus vite que ses concurrents ne peuvent le copier ?	Des initiatives d’avantage sur les quatre leviers, lancées et portées sans le directeur général
C	Culture et équipes	Le vivier de dirigeants, la succession, la façon dont les décisions se prennent quand vous n’êtes pas dans la salle, ainsi que la sécurité et la licence sociale d’exploitation, qui permettent à l’entreprise de rester la bienvenue là où elle opère.	Un vivier solide de dirigeants ou un culte de la personnalité ?	Postes clés dotés d’un successeur qui a déjà tenu le poste
A	IA	Une IA qui prévoit, vérifiée au regard des résultats et intégrée aux décisions clés.	L’IA est-elle un levier de transformation et de croissance qui capte demain, et pas seulement un moyen de lire hier plus vite ?	Décisions clés fondées sur les prévisions de l’IA, vérifiées au regard des résultats
S	Solidité face aux chocs	Des processus critiques soumis à des tests de résistance, des plans de reprise avec un responsable et la capacité d’agir quand les concurrents reculent, y compris face aux chocs climatiques, énergétiques et de prix du carbone.	Quand un choc survient, nous contentons-nous de survivre ou gagnons-nous des parts de marché ?	Processus critiques soumis à des tests de résistance, chacun avec un plan de reprise et un responsable

Comment il fonctionne

Référence de départ. Pour chaque élément, décrivez la situation actuelle en une ligne avec la preuve qui l’étaye. Sans preuve, pas de note. Notez de 1 à 5 : 1, tout dépend de vous ; 3, cela fonctionne avec votre attention régulière ; 5, cela fonctionne sans vous.
Indicateur avancé. Un par élément. Le filtre : si votre équipe et vous ne pouvez pas le faire bouger ce trimestre, c’est un résultat.
SPARK. Passez chaque indicateur au crible. Ne financez que ceux qui le passent.
Budget. Une ligne budgétaire par indicateur, financée par les mauvais coûts. Années 2 et 3 en fourchettes reliées aux indicateurs.
Rythme. Suivez les cinq indicateurs à côté de l’EBIT chaque trimestre. Chacun reçoit un statut : en bonne voie, à surveiller ou focus SPARK (l’indicateur lui-même repasse le crible).

Exemple commenté (illustratif)

Un industriel de taille intermédiaire, trois usines. Le directeur général entame sa deuxième année et prépare le prochain budget.

Référence de départ illustrative : une bonne année d’EBIT sur une plateforme fragile.

Afficher les chiffres sous-jacents

Élément	Situation actuelle	Note	Indicateur avancé pour l’an prochain
L	Deux projets à long terme sur cinq réévalués face aux signaux actuels de la demande	2	Projets à long terme réévalués face aux signaux d’avenir
A	Deux lancements de produits en deux ans ; rien sur les coûts, les services ou le modèle d’affaires ; chaque idée validée par le directeur général	2	Des initiatives d’avantage sur au moins trois des quatre leviers, lancées par les équipes sans le directeur général
C	3 postes clés sur 12 ont un successeur qui a déjà tenu le poste	2	Postes clés dotés d’un successeur qui a déjà tenu le poste
A	L’IA sert à produire plus vite les rapports mensuels ; aucune prévision vérifiée au regard des résultats	1	Décisions clés fondées sur les prévisions de l’IA, vérifiées au regard des résultats
S	Deux processus critiques testés face à la défaillance d’un fournisseur ; personne n’est responsable de la reprise ; aucune visibilité sur le coût carbone des exportations vers l’UE	2	Processus critiques soumis à des tests de résistance, chacun avec un plan de reprise et un responsable

Élément	Situation actuelle	Note	Indicateur avancé pour l’an prochain
L	Deux projets à long terme sur cinq réévalués face aux signaux actuels de la demande	2	Projets à long terme réévalués face aux signaux d’avenir
A	Deux lancements de produits en deux ans ; rien sur les coûts, les services ou le modèle d’affaires ; chaque idée validée par le directeur général	2	Des initiatives d’avantage sur au moins trois des quatre leviers, lancées par les équipes sans le directeur général
C	3 postes clés sur 12 ont un successeur qui a déjà tenu le poste	2	Postes clés dotés d’un successeur qui a déjà tenu le poste
A	L’IA sert à produire plus vite les rapports mensuels ; aucune prévision vérifiée au regard des résultats	1	Décisions clés fondées sur les prévisions de l’IA, vérifiées au regard des résultats
S	Deux processus critiques testés face à la défaillance d’un fournisseur ; personne n’est responsable de la reprise ; aucune visibilité sur le coût carbone des exportations vers l’UE	2	Processus critiques soumis à des tests de résistance, chacun avec un plan de reprise et un responsable

La lecture. Sur cette base, l’EBIT de l’année peut être solide. La plateforme, non. Le budget finance d’abord trois actions : des successeurs pour les quatre postes les plus exposés, une prévision de l’IA vérifiée au regard des résultats chaque trimestre, et un responsable de la reprise pour chaque processus critique. La suppression du reporting en double les finance.

Erreurs fréquentes

Prendre l’effort pour un progrès. Dépenses en IA, plan de succession au dossier, budget d’innovation. Ils prouvent que vous avez acheté quelque chose, pas que cela fonctionne sans vous.
Tout construire autour de soi. Si un élément a besoin du directeur général dans la salle pour fonctionner, sa note est basse, même s’il performe bien aujourd’hui.
Financer la plateforme avec la maintenance. Couper la maintenance améliore l’EBIT de l’année et laisse la facture à votre successeur.
Lire les bonnes années comme une preuve. De belles années peuvent cacher de la chance. Jugez les décisions autant que les résultats, dans les bonnes années comme dans les mauvaises.
Réduire l’avantage au produit. L’innovation sur les coûts, les services et le modèle d’affaires compte autant qu’un nouveau produit. Notez les quatre leviers.
Laisser le LACAS hors du budget. Sans ligne budgétaire, ce n’est qu’un vœu.

Modèle d’une page

Une ligne par élément : élément, question de test, référence de départ et preuve, note de 1 à 5, indicateur avancé, résultat SPARK, ligne budgétaire, responsable, statut trimestriel. Signé par le directeur général et le directeur financier avec la proposition budgétaire.

Télécharger le modèle (PDF)

Sur quoi il s’appuie

Collins et Porras (1994), Built to Last. Construire l’horloge plutôt que donner l’heure pour que l’entreprise prospère au-delà de tout dirigeant.
McChesney, Covey et Huling (2012), The 4 Disciplines of Execution. Des indicateurs avancés que votre équipe peut faire bouger, suivis à côté des résultats.
Fischhoff (1975) ; Baron et Hershey (1988). Biais rétrospectif et biais de résultat : la raison pour laquelle le dossier doit montrer les décisions autant que les résultats.
Whelan, Atz, Van Holt et Clark (2021), NYU Stern et Rockefeller Asset Management. Le lien entre durabilité et performance financière se renforce à mesure que l’horizon s’allonge.

Ce qu’ajoute le LACAS. Cinq éléments choisis pour ce qui survit à un changement de directeur général, chacun avec sa question de test, suivis comme des lignes budgétaires à côté de l’EBIT et financés par les mauvais coûts.

Questions fréquentes

Que signifie LACAS ?

LACAS reprend les initiales anglaises : Long-term projects (projets à long terme), Advantage (avantage), Culture and people (culture et équipes), AI (IA) et Shock readiness (solidité face aux chocs). L’avantage couvre l’innovation sur les produits, les coûts, les services et le modèle d’affaires.

Qu’est-ce qui compte comme avantage dans le LACAS ?

L’innovation sur quatre leviers : produits, coûts, services et modèle d’affaires. Une entreprise qui ne renouvelle que ses produits laisse les trois autres leviers à ses concurrents.

Où se place la durabilité dans le LACAS ?

Dans les éléments qu’elle fait bouger : produits et coûts bas carbone dans l’avantage, coût du carbone dans les projets à long terme, chocs climatiques et de prix du carbone dans la solidité face aux chocs, sécurité et licence sociale d’exploitation dans la culture et les équipes. Un indicateur de durabilité n’est financé que s’il passe le crible SPARK, comme tous les autres.

En quoi le LACAS diffère-t-il de l’EBIT ?

L’EBIT mesure l’année. Le LACAS consigne la plateforme qui continue de produire après votre départ. Suivez les deux, côte à côte, chaque trimestre.

Comment financer le LACAS sans pénaliser l’EBIT ?

Avec les mauvais coûts : reporting en double, licences inutilisées, complexité. Jamais avec la maintenance.

Quand un directeur général doit-il utiliser le LACAS ?

Avant une proposition budgétaire, pendant sa première année à la tête de l’entreprise et avant une succession, une cession ou une sortie.